Anna Trubetskaya: "Business should be built on Russians"

Анна Трубецкая: «Бизнес надо строить на русских»

Другая страна – другие правила, эта истина известна каждому экспортеру. Однако иногда для расширения рынков сбыта недостаточно изучить особенности поставки продукции в определенную страну, необходимо «сойти на берег» - открыть представительство, обучить персонал. О моделях развития бизнеса в другой стране и профессиональных секретах в интервью нашему порталу рассказывает практикующий эксперт по работе на международных рынках Анна Трубецкая

Экспортеры России: Анна, Вас знают как практика с большим стажем открытия филиалов российских компаний за рубежом в странах Африки, Латинской Америки, США, Европы и постсоветского пространства. Скажите, а как получилось, что Вы начали этим заниматься?

Анна Трубецкая: Жизнь состоит из цепочки случайностей, которые приводят нас к тому, что мы имеем сейчас. И в моей жизни так случалось: при моем первом дирижерском образовании, еще в начале 2000 годов, я работала с иностранцами – делала фестивали культуры многих стран, потом ушла работать в американскую компанию, потом начала свой бизнес – консалтинг и отраслевых тренинги управленцев… И одна из компаний, которые я консультировала, поставила задачу создать отдел маркетинга (это был 2004 год и не все российские бизнесмены знали, что это, но со временем понимали необходимость такого рода работ). Это была крупная производственная компания с шестью филиалами по России и обширной сетью партнеров по всей стране. И как-то так получилось, что при выполнении поставленных задач и отлаживании процессов мой функционал резко увеличился, задач стало в разы больше, и я решила уйти в эту компанию на постоянное место работы, закрыв свой тренинговый центр. Вы, наверное, удивитесь моему решению, но я по своей сути стартапер, не люблю делать монотонную работу, мне нужен вызов и масштаб, а в той компании этого было предостаточно, и размер компенсации меня вполне устраивал.

К 2006 году компания поставила задачи выхода на международные рынки, и мы начали бороздить выставочные просторы постсоветского пространства, а затем и Англии, Сербии, Болгарии, Румынии и строит уже филиальную сеть в ближних странах.

Э.Р.: А если не секрет, что за компания, какова модель развития?

А.Т.: Не секрет, это была компания «Fair Play», один из лидеров производства игровой техники и платежных терминалов. Модель развития была не типичной – открытие филиала и сдача оборудования в аренду, с последующим сервисным обслуживанием. Кажущаяся простота бизнеса подразумевала хорошую систему контроля, как технического, так и линейного персонала. Динамика развития носила взрывной характер: экспансия шла страна за страной, мы не останавливались ни на минуту, просто занимали страны, без особых исследований, нармального планирования, без раскачиваний… Это было смело, но под час были довольно критичные обстоятельства.

Э.Р.: Поделитесь?

А.Т.: Да, я помню в конце 2007 была такая история. Учредитель ездил в Африку на регистрацию компании, там было совместное предприятие с местным товарищем высокого ранга. Тогда мы считали, что вход в страну без поддержки и связей обречен на провал, но, сразу скажу, сильно ошибались – все-таки привычки русского менталитета сложно перебороть. Так вот, после успешного подписания документов, местный возьми и спроси – а где ваш стратегически план, покажите цифры бизнес-плана…. При всей его «черноте» он учился в Америке и хорошо был знаком с этими понятиями. Наши начали доказывать, что зная модель развития нашего бизнеса это вовсе не обязательно – мы и так примерно знаем, что будет… Разразился скандал, который грозил развалу этого союза и, чтобы спасти ситуацию и «лицо» компании, меня в 2 дня заставили срочно все подготовить и буквально катапультировали в эту страну на презентацию нашей стратегии и убеждение тамошнего соучредителя. Все прошло очень гладко, и там, где не сработал напор, сработала логика, обаяние и, конечно цифры планируемых доходов.

Именно после того случая руководство компании поняло, что я это могу, и, если честно, делать это было больше не кому – языком не владел никто, и я к тому моменту была директором по развитию, так что в мой функционал входило именно это – стартапы и управление зарубежными филиалами. Но я, признаться, совершенно не была к этому готова, я ничего не понимала в юридической части вопроса – нормы ведения бизнеса другие, бухгалтерию тоже как-то на иностранном языке не приходилось вести, хорошо, что там аудиторы это не те, кто приходит со страшной проверкой, а те, кто помогает вести бизнес. И, наняв опытную компанию того же цвета кожи что и мы, можно вполне выстроить процессы. Но, как вы понимаете, пришло это с практикой. Местный бухгалтер делал множество ошибок в НДС, и мне приходилось буквально в ручную переписывать полугодовую бухгалтерскую отчетность, что конечно сильно добавляет опыта, но не очень эффективно для меня как руководителя. Так, со временем я пополнила свой арсенал навыков: помимо набора персонала за рубежом, я научилась его тренировать – это были и секретари, и бухгалтера, и менеджеры по продажам, и менеджеры по сервису клиентов…ну и понятно, директора филиалов.

Э.Р.: А что директоров разве тоже надо учить?

А.Т.: Еще как. Потому что директором обычно ставят того человека, которому доверяют, а не того, который больше всего в этом разбирается. Вот и я всегда практически с нуля обучала директоров филиала, разработала стандарты, выстраивала так взаимоотношения, чтобы они были не только субординационными, но и дружескими, поскольку, если не работать по принципу команды, ничего не выйдет. Представьте, что у вас сложная ситуация в филиале, который находится за много километров от Вас, а вы никак не можете воздействовать на подчиненных, кроме как криком, угрозами штрафов и увольнений. На некоторые виды народностей это вообще никак не работает.

Если русского человека прессовать – он в итоге мобилизуется, если африканца прессовать – он вообще забьет на работу, поэтому тут нужна другая тактика.

Э.Р.: Интересно, какая?

А.Т.: Это уже из серии профессиональных секретов. Ну, так и быть, раскрою один. В этой ситуации бизнес надо строить на русских, то есть брать либо русского директора, либо русского управляющего, и можно иметь дело с русским менталитетом. Причем брать надо людей с опытом проживания в какой-либо стране, чтобы язык был на должном уровне, чтобы высокие адаптивные способности были, чтобы мог людьми управлять, выстраивать авторитет… а знаниям и умениям профессии и непосредственно дела можно спокойно научить. Также должны быть рекомендации от знакомых, или из бизнеса. У меня есть яркий пример такого управляющего: он родился в Казахстане, там проходил милицейскую школу, поехал когда-то в Испанию, там встретился со своей будущей женой, она жила семьей в ЮАР, в итоге он переехал туда, освоил английский язык и африкаанс, к нам попал уже оттуда, мы его взяли управляющим в Конго, страну с французским в основном языком, который он тоже выучил сам, и где до сих пор живет и работает достаточно успешно.

Э.Р.: Интересная история. А вы на других континентах работали?

А.Т.: Да, уже с другими компаниями, в прошлом и позапрошлом году запускали сеть квестов в Грузии, США и Европе (Германия, Италия). Кажется, простой вид бизнеса, но тоже интересный и с большим количеством нюансов, которые надо учитывать. Например, сложившиеся культурные традиции стран, в части любви к определенным фильмам, мультфильмам, ну как у нас, к «Ну погоди» или «Иван Васильевич меняет профессию». Поскольку попадание именно в эту узкую нишу народной любви к определенной теме приводит к финансовому успеху квеста. Я знаю несколько примеров, которые подтверждали мне необходимость глубоких маркетинговых исследований до принятия решения входа в страну. Один из которых, старт квестов в Турции с нашими российскими популярными темами, которые там вообще не пошли. Это тоже самое, что в Сибирь завести японский квест – никто ничего не поймет. Или еще один пример – математические, сложные квесты в Америке никак не пойдут, тоже по понятным причинам, там мало кто может считать в уме. А наши разработчиков так и тянет какую-нибудь формулу поставить в научный квест.

Э.Р.: А с какими видами бизнеса вы вообще имели дело?

А.Т.: Ой, тут сейчас будет удивление, наверное. Со многими видами, помимо квестов и оборудования: с производством сухих строительных смесей – с австрийцами, платежные терминалы и ПО к ним в Аргентине и Иране, финансовые сервисы в Нигерии. Помимо этого приходилось осваивать бизнес полимерных покрытий, продажу ювелирных изделий, продажу медицинских изделий. С ресторанным бизнесом и доставкой еды знакома по России, но не стартовала его за рубежом, тут вижу прям большую возможность развития того уровня, на котором у нас сейчас это развито в других, менее развитых странах, то же самое могу сказать про весь развлекательный бизнес, сферу услуг для бизнеса и для людей, сети ТЦ, сети кинотеатров, весь сетевой ритейл. Вы даже не представляете насколько много неразвитых совсем ниш есть в развивающихся странах! И моя большая убежденность, кроме русских их мало кто еще сможет быстро и качественно освоить. Американцы редко идут в малый бизнес за рубежом, их интересуют только крупные проекты, с государственным альянсом, европейцы настроены на малый бизнес, но чаще только у себя в Европе, хотя те, кто волею судеб попал все-таки в развивающуюся страну и там делает бизнес – резко контрастируют с местными и выигрывают на качестве. Высокотехнологичные сервисы вообще никто не делает. Вот почему наши разработчики в сфере IT, мобильных приложений сейчас пользуются успехом.

Э.Р.: Анна, в заключение, что можете пожелать нашим читателям?

А.Т.: Я желаю развиваться, идти смело, не боясь и исследовать рынки, входить на те, которые интересны и добиваться там успеха, который придет закономерно, потому, что мы, русские очень умные, упорные, трудолюбивые, надежные и адаптивные в силу исторических тенденций нашей страны. Нам не чего терять и нам не страшно – это довольно редкое национальное качество, которое очень ценно в международном развитии. А знания и умения всегда можно приобрести хоть на курсах, хоть самостоятельно, было бы желание и настрой. Верю, что все получится.